Case Study- Operational Excellence in BASF Co

המקרה המובא לפניכם מתאר סיטואציה מוכרת לארגונים רבים:

הצורך לרענן את הארגון במימד של תרבות עבודה, מעורבות עובדים ובחינה מחדש של תהליכים מסורתיים שאולי אינם רלוונטיים היום ופוגעים ברווחיות של הארגון

במצגת לפניכם תמצאו דוגמא למפעל של חברה מובילת שוק שעמד בפני קשיים ממשיים להמשך  פעילותו. האפקט שיצר תהליך של יישום מצוינות תפעולית במפעל הביא אותו לפריצת דרך בתוצאות הכספיות ומעבר לצמיחה עקבית לאורך השנים

לקריאת סיפור ההצלחה לחץ כאן

                  ⇓

BASF Case Study

slideshare link

אופן הטיפול בעיוורון הניהולי

מחקר בנושא האסטרטגיה מציג בפנינו בעיות מוכרות שקיימות ברב הארגונים ושהטיפול בהן יאפשר הפקת רווח תפעולי מיידי לארגון

6 75

8

כיצד ניתן להתמודד עם תופעת העיוורון הניהולי? מיקוד ויישור, שתי מילים אשר מודגשות כעקרונות הבסיסיים ביותר של יישום אסטרטגיה. באמצעות פעילויות ומנגנונים לחיבור של כלל העובדים, בחירת הפרויקטים הנכונים והתאמת מערכות התמיכה בארגון לאסטרטגיה שנבחרה, ניתן להפוך את הארגון לחץ מחודד היטב המכוון למטרה בהירה ומוגדרת.

התוצאה של תהליך זה הוא איסוף של כסף שמונח על הרצפה שהארגון יכול לגרוף באופן מיידי דרך הגברת היעילות , צמצום הבזבוז והגברת התיאום וההבנה בין כלל הזרועות בארגון

4

משרדנו עוסק באסטרטגיה ויישומה למעלה מ-20 שנה שנה ויכול לבנות יחד איתכם את הנתיב להצלחה שטרם מימשתם

תאמו פגישה ללא התחייבות ונחשוף בפניכם את פוטנציאל הרווח החבוי בארגון שלכם

פגישה אישית

רוצים לשמוע על נושאים אחרים?

slideshare link

הפתרון להצלחה אסטרטגית המתבסס על יישור ארגוני והסרת המורכבויות בתהליכים

מנהלים נתקלים היום יותר מאי פעם בקשיים אסטרטגיים בולטים הקשורים בין השאר למורכבות בארגון ובסביבה ולחוסר "יישור" בין היחידות השונות.

הארגונים בשאיפה מתמדת להביא תהליכים להיות פחות פונקציונאליים ויותר "חוצי ארגון" על מנת לייצר יתרונות של מחיר, איכות, זמינות ואמינות.

מבנה התהליכים החדש והמורכבות בסביבה החיצונית מגבירים את הסיבוכיות במציאת פתרונות שיובילו להצלחה גבוהה יותר של תהליך היישום וההצלחה האסטרטגית שאנחנו מצפים להם. מצב זה מוביל למספר קשיים:

  • חוסר יכולת למתן מענה מיידי לקשיים ותקלות בהן נתקל הלקוח
  • חוסר יכולת להגיב ולתקן כשל תהליכי בזמן אמת
  • אי התאמה בין מידע, דפוסי פעולה, כוונות ועקרונות בין מחלקות/ פונקציות ואל מול האסטרטגיה
  • הבנת יחסי סיבה ותוצאה
  • מעגל מורכבות אשר מזין עצמו ומעודד בזבוז וחוסר אפקטיביות

הסיטואציה בארגונים מצריכה פתרון ויכולות אשר ידעו להתמודד עם מאפיינים אלו.

הכלים המסורתיים טובים ככל שיהיו מטיבים להתמודד עם אתגר/ קושי/  עם גבולות ברורים. המורכבות של העידן החדש דורשת פתרון המאפשר גמישות, זמן תגובה מהיר וקווים מנחים לפתרונות מיידים.

המצוינות התפעולית היא בדיוק הפתרון המוצע על ידינו ליצירת ההצלחה האסטרטגית. היא מאפשרת את השימוש בכלים המסורתיים בראייה כלל ארגונית (ולא ממוקדת פרויקט) תוך עבודה במקביל על התרבות הארגונית ויצירת פתרון מתמשך אשר מערב את העובדים ובעלי העניין. הדרך להשגת המצוינות התפעולית עוברת דרך טיפול במספר אלמנטים ביניהם: ניהול ביצועים, ניהול התהליכים, ניהול צוותי עבודה ויישום האסטרטגיה. על מנת לקבל את המידע המלא שיבהיר כיצד המצוינות התפעולית משמעותית עבור הארגון שלך אנא לחצו על המצגת המצורפת:

מצוינות תפעולית בארגוןפגישה אישית

מצוינות תפעולית בשירות מנהלי השיווק, השירות והמכירות

מנהלים נתקלים היום יותר מאי פעם בקושי אחד ברור ובולט- מורכבות

הארגונים בשאיפה מתמדת להביא תהליכים להיות פחות פונקציונאליים ויותר "חוצי ארגון" על מנת לייצר יתרונות של מחיר, איכות, זמינות ואמינות.

שאיפה זו לתהליכים "חוצי ארגון" יוצרת מפגשים יותר הדוקים בין מנהלים מפונקציות שונות ומתגבר הצורך לשפה וכלים משותפים כמו גם פתרון אחיד וכולל שמשרת פונקציות שונות בארגון.

מנהלים בשיווק, בשירות ובמכירות נדרשים לתת מענה לסטנדרטים של יעילות, אפקטיביות ואיכות ומדדים אחרים אשר בעבר היו נחלתם של אנשי התפעול בלבד.

מבנה התהליכים חוצה הארגון כמו גם תהליכי מפתח בתוך הפונקציות מאופיינים במורכבות וסיבוכיות ברמות קושי גבוהות המביאות ל:

  • חוסר יכולת למתן מענה מיידי לקשיים ותקלות בהן נתקל הלקוח
  • חוסר יכולת להגיב ולתקן כשל תהליכי בזמן אמת
  • אי התאמה בין מידע, דפוסי פעולה, כוונות ועקרונות בין מחלקות/ פונקציות ואל מול האסטרטגיה
  • מעגל מורכבות אשר מזין עצמו ומעודד בזבוז וחוסר אפקטיביות

הסיטואציה בארגונים מצריכה פתרון  אשר יודע להתמודד עם מאפיינים אלו.

הכלים המסורתיים של עולם התפעול מטיבים להתמודד עם אתגר/ קושי/  עם גבולות ברורים. המורכבות של העידן החדש וההתאמה לפונקציות נוספות בארגון מצריכות פתרון המאפשר גמישות, זמן תגובה מהיר וקווים מנחים לפתרונות מיידים.

המצוינות התפעולית היא בדיוק הפתרון הזה.

הדרך להשגת מצוינות בביצועי השיווק, השירות והמכירות עוברת  דרך טיפול במספר אלמנטים ביניהם: ניהול ביצועים, ניהול התהליכים, ניהול צוותי עבודה ויישום האסטרטגיה אשר מהווים את יישום המצוינות התפעולית

על מנת לקבל את המידע המלא שיבהיר כיצד המצוינות התפעולית משמעותית עבור הארגון שלך אנא לחצו על המצגת המצורפת:

מצוינות תפעולית בארגון

הפתרון למורכבות של העידן החדש

מנהלים נתקלים היום יותר מאי פעם בקושי אחד ברור ובולט- מורכבות

הארגונים בשאיפה מתמדת להביא תהליכים להיות פחות פונקציונאליים ויותר "חוצי ארגון" על מנת לייצר יתרונות של מחיר, איכות, זמינות ואמינות.

מבנה התהליכים החדש מגביר איתו סיבוכיות ומורכבות אשר מתבטאים ב:

  • חוסר יכולת למתן מענה מיידי לקשיים ותקלות בהן נתקל הלקוח
  • חוסר יכולת להגיב ולתקן כשל תהליכי בזמן אמת
  • אי התאמה בין מידע, דפוסי פעולה, כוונות ועקרונות בין מחלקות/ פונקציות ואל מול האסטרטגיה
  • מעגל מורכבות אשר מזין עצמו ומעודד בזבוז וחוסר אפקטיביות

הסיטואציה בארגונים מצריכה פתרון  אשר יודע להתמודד עם מאפיינים אלו.

הכלים המסורתיים טובים ככל שיהיו מטיבים להתמודד עם אתגר/ קושי/  עם גבולות ברורים. המורכבות של העידן החדש דורשת פתרון המאפשר גמישות, זמן תגובה מהיר וקווים מנחים לפתרונות מיידים.

המצוינות התפעולית היא בדיוק הפתרון הזה.

הדרך להשגת המצוינות התפעולית עוברת דרך טיפול במספר אלמנטים ביניהם: ניהול ביצועים, ניהול התהליכים, ניהול צוותי עבודה ויישום האסטרטגיה

על מנת לקבל את המידע המלא שיבהיר כיצד המצוינות התפעולית משמעותית עבור הארגון שלך אנא לחצו על המצגת המצורפת:

מצוינות תפעולית בארגון

 

מצוינות תפעולית – סוד הקסם של ארגונים מובילים בביצועים

מצוינות תפעולית הוא מושג שהופך להיות יותר ויותר שימושי בארגונים. כיצד זה קורה?

יותר ויותר ארגונים הבינו כי יכולתם להישאר רלונטים, היא קשורה בצורה
ישירה ליכולתם להצטיין.

תחרות עוצמתית, גלובאליות ומודעות לקוח גבוהה הביאה את הארגונים למצב בו המיקוד בערך ללקוח הוא המצפן המוביל, כאשר את הדרך מתווה המצוינות התפעולית.

במצגת המצורפת תוכלו לקבל מידע נוסף, כיצד המצוינות באה לידי ביטוי בארגון ולא פחות חשוב כיצד יוצרים אותה

להורדת המצגת לחץ על התמונה

מצוינות תפעולית OPEX

 

להפוך לארגון מבוסס תהליכים

ניהול מבוסס תהליכים מורכב מתיעוד מקצה-לקצה, שיפור (החל מנקודתי ועד למתמשך), וניהול תהליכים ארגוניים. החלטות מסתמכות על מידע ונתונים ומתבססות בין היתר על מדדי שביעות רצון של לקוחות, איכות, דייקנות, ועלות. האחריות של ניטור ביצועי תהליכים והנחיית שינויי והתאמות תהליכים שייכת ליועץ תהליך או מנהל. ניהול תהליכים מתאפשר באופן דרמטי על ידי טכנולוגית ניהול תהליכים עסקיים.

בשורה התחתונה, מבנה התהליך וממשל התהליך  הם תשתית המעבר לניהול מבוסס תהליכים.

יישור מחדש סביב תהליכים

מאמצים ליצירת תהליך מוצלח של עיצוב תהליכים מחדש בתחום אחד יהיו לזרז לשינוי בחלקים אחרים של המערכת הארגונית. במקרים מסוימים, שינויים אלו נדרשים לצורך הטמעת היישום של שיפור תהליך ספציפי. במקרים מסוימים, שיפור ועיצוב תהליכים מחדש עשוי להוביל את הארגון לשינוי בקנה מידה מלא, כגון התקדמות למבנה מטריציוני או ארגון מבוסס תהליכים. על מנת להיות מיושר באופן מלא סביב תהליכי העבודה, הארגון חייב לקחת בחשבון את התחומים הבאים:

בין-אישי

  • ראשי מחלקות חסרי עניין או מוטיבציה, חייבים להתפתח למנהיגים אשר רואים עצמם כחוליות מקשרות בשרשרת של יצירת ואספקת ערך
  • האם מנהלי מחלקות ובעלי התהליכים מכבדים זה את זה? האם יש מספיק כבוד הדדי אשר מנחה אותם בקבלת ההחלטות והפעילויות כך שהם משקללים את ההשפעות ההדדיות זה על זה ולא מתוך הכרח של מדיניות או מבנה?
  • האם יש רשת פורמאלית של מערכות יחסים שמשלים ולא מערער את מבנה המטריצה הרשמי?

קונספטואלי

  • מפקחים ומנהלים חייבים לעבור מכיבוי האש לפתרון בעיות מובנה, מבוסס עבודת צוות תוך שימוש בכלים לשיפור תהליכים
  • הארגון צריך חזון ואסטרטגיה כדי לספק קשר וכיוון תוך שהופך להיות יותר ממוקד תהליכים. מהלך זה מוביל לארגון אופקי בניגוד להפרדה אנכית המבוססת על יחידות פונקציונליות.
  • האסטרטגיה העסקית צריכה להיות מקושרת לתהליכים באמצעות מנגנונים כגון סרגל הישגים המאוזן.
  • איסוף ודיווח נתונים חייב לעבור מביצועים מחלקתיים/ של פרטים למדידת ביצועי תהליך תוך הדגשת דרישות לקוח קריטיות.
  • אמונות והנחות לגבי שורשן של בעיות צריכות להתמקד בתהליכים ולא אנשים.
  • מתודולוגיות תהליך דוגמת: Six Sigma , ניהול רזה (lean), עיצוב מחדש ושיפור תהליכים כמו גם עקרונות עיצוב תהליכים הם חלק מארסנל הכלים שיש לעשות בו שימוש בכל הארגון.
  • האם המנהלים הבכירים של הארגון "חושבים בצורה תהליכית?", כלומר, האם הם מתרגמים תוכניות לדרישות ביצועים תהליכיות ולא מטלות פונקציונליות?
  • האם הם (המנהלים הבכירים) רואים יכולת תהליכית כנכס אסטרטגי שיש לטפח ולמנף?
  • האם הם (המנהלים הבכירים) מאזנים את הארגון בעל ההרגלים הפונקציונאליים-האנכיים של החברה עם מבנה הניהול התהליכי-אופקי?
  • האם הם (המנהלים הבכירים) מקצים משאבים בהתאם לדרישות התהליכיות?
  • האם יש הבנה משותפת ונרחבת של הניהול התהליכי שמושכת את תשומת לב לזרימה אופקית של עבודה ולא להיררכיות אנכיות של שליטה ותקשורת?
  • האם אנשים משתמשים במינוח תהליכי במפגשי עבודה יומיומיים מבלי שלשומע יש צורך להוציא מילון?

תרבותי

  • ערכי הארגון צריכים להשתנות מהכרה ביחד למצוינות בתהליכים
  • תמונות, גרפים, וסיפורים צריכים להיות בשימוש על מנת להאיר ולמקד את תשומת הלב בהצלחות של שיפור תהליכים
  • האם ישנם ערכים חזקים הנוגעים לתיאום בין ובתוך צוותי התהליכים?
  • האם ישנן נורמות חזקות נגד בניית "ממלכות" בתוך הארגון ויצירת גבולות בין מחלקות ויחידות?
  • האם גיבורי התרבות של הארגון הם אלו המוצאים פתרונות תהליכיים ולא אלו שפועלים בצורה חופשית ללא כיוון ממוקד וידוע?
  • האם שגיאות נתפסות כהזדמנויות לשיפור תהליכים ולא כהוכחות לכשלונות אנוש?

מבני

  • הארגון זקוק לגוף שלטוני פורמלי המפקח על תהליכים ארגוניים, הקצאת משאבים, מתעדף יוזמות ובונה קישורים של התהליכים לאסטרטגיה.
  • מנחה תהליך או בעלים מצוות לכל צוות האחראי לתהליך.
  • מנהלים ומפקחים שכבר אינם נחוצים לביצוע קבלת ההחלטות כפי שהיה בעבר, יש להעבירם לתפקיד של מאמן/ מנחים במקומות בהם יש צורך.
  • מערכת תגמול פורמאלית (דוגמת תמרוץ מנהלים), חייבת להשתנות כך שתתבסס על ידע ותוצאות. תמרוץ פרטים צריך להשתנות כך שיהפוך לתמרוץ על בסיס תוצאות צוותיות ותוצאות תהליך.
  • תיאורי תפקיד צריכים להשתנות כך שיעצימו מולטי-מיומנויות ויכולות חוצות פונקציות. גם המבנה צריך להיות בעל התאמה ויכולת הכלה התפקידים בדרישות המיומנויות והידע החדשים.
  • שינויים בסוגי הקריירות המסורתיים צריכים לכלול יותר החלפות תפקידים אופקיות מאשר סולם תפקידי פונקציונאלי מיושן.
  • מבנה ואופן עבודת התקציב צריך לעבור שינוי. תמחיר ABC יעזור להתגבר על בעיות של חשבונאות ניהולית כך שרווחיותו האמיתית של מוצר, לקוח או שוק תוכל להתברר.
  • יש לייצר ולהפיץ הצהרות מדיניות כך שיקבלו חשיפה. "אין לבצע שינויים בתהליך ללא סקירה ואישור של בעל האחריות לתהליך"

טכנולוגי

  • יש להשתמש בתוכנות על מנת למדל, לבחון ולשפר תהליכים
  • האם תשתית המידע של הארגון מעוצבת כך שמידע על התהליכים יהיה נגיש לכל?

היחיד

  • לכל רמות המנהלים בארגון צריכה להיות הכשרה במתודולוגיות: lean, six sigma, עיצוב מחדש, שיפור תהליכים ועקרונות עיצוב תהליכים
  • האם ישנם מספיק עובדים בארגון המסוגלים לבצע איפיון תהליך, סימולציית תהליך ושיפור תהליך?
  • האם המנהלים מבינים כי לימוד של ניתוח תהליך הוא מרכיב קריטי להתפתחות המקצועית שלהם?
  • האם תהליך המיון והגיוס של הארגון מכוון לגיוס של מועמדים בעלי אוריינטציה לראייה תהליכית?
  • האם אסטרטגיות קידום המנהלים בארגון מוקיעות אנשים המונעים לכח ושליטה וממוקדות באלו בעלי הנטייה לתמוך בזרימת התהליכים דרך כלל חלקי הארגון?

פוליטי

  • הזדמנויות התפתחות והתקדמות בקריירה צריכות להיות זמינות רק עבור אלו אשר אימצו כלים ומתודולוגיות לשיפור תהליכים
  • האם עובדים/ מנהלים אשר משתמשים בבעיות החברה על מנת לקדם את האג'נדה האישית שלהם או לצבור כח נדחקים החוצה מהארגון?
  • האם שגשוג הארגון הוא הגורם העיקרי בכל דיון וקבלת החלטות בכל הרמות?
  • האם מנהלים בכירים נמנעים מלייצר בריתות על מנת לשמור על תפקידם ופועלים בצורה מקצועית באמצעות מתן מענה פתוח וכנה לאתגרים העומדים בפני הארגון?

כפי שמלמד אותנו המאמר, משימת המעבר לארגון ממוקד תהליכים היא אינה פשוטה. בנוסף המעבר קורה במימדים רבים, כאשר הטכנולוגיה מהווה רק מימד בודד בין רבים. בהתאם לכך, כאשר ישנם יתרונות רבים לתוכנות ניהול תהליכים מודרניות, מחלקת הIT, האנליסטים ואחרים המעורבים ביוזמות ניהול התהליכים צריכים לראות את הארגון כשלם אשר לכל חלקיו חלק וצורך בתהליך.

כאשר כל מימדי הארגון מוגדרים, מנוהלים ונתמכים אז הסיכויים שתהליך השינוי של הארגון יצלח הופכים גבוהים הרבה יותר.

 

 

ההפסד שלא ניתן לקרוא עליו בדוחות החשבונאיים

לדעת מהיכן נובעות העלויות = לחסוך הוצאות מיותרות = להגדיל רווחים

רבות דובר במסדרונות ההנהלות הבכירות על הצורך לנהל ולשלוט על מה שאכן קורה בתהליך שרשרת האספקה ועל מה שאנו מקווים שיקרה בתהליך זה. אבל האמת היא שקשה לכמט מה הן ההשלכות הפיננסיות של בחירה כזאת או אחרת בתהליך ועד כמה מנוף והשפעה יש לנושא זה על הצלחת החברה לעמוד ביעדים שאליה היא שואפת להגיע.

במבט על חלופות דוגמת ABC (Activity Based Costing), BSC (Balanced ScoreCard) או EVA (Economic Value Added) כל אחד מהם מאפשר מבט מנקודה שונה על הביצועים הפיננסים של החברה. שילובם מספק תצוגה עוצמתית של התפקוד הכללי.

פעילות מבוסס תמחיר (ABC)

כאשר בוחנים את העלויות הנלוות, תמחיר ABC יכול להביא לידי חשיפת נתונים קריטיים ונק' מפתח חשובות לקבלת החלטות תפעוליות אסטרטגיות על ידי הצגה של עלויות המוצר על כלל המרכיבים שאפשרו את ייצורו בדגש על התקורות אשר בעייתיות לכימוט.

יתרונותיו הנוספים של ABC:

• מאפשר להראות עד כמה שינויים של מערך השירות משפיעים על העלות – והרווחיות.

• ניתן לקשר עלויות עקיפות / משאבים עם לקוחות מסוימים וזרמי אספקה

• יוצר התמקדות על פעילויות ותהליכים בעלי עלות גבוהה.

• מאפשר מבט  – שלם יותר, מדויק יותר – טוב יותר של העלויות בשרשרת האספקה

ערך כלכלי מוסף (EVA)

כלי זה הוא רב עוצמה לניתוח ביצועי החברה,  כאשר חשיבותו נובעת מהתפיסה הרווחת כי "שום דבר שאנחנו עושים אינו חשוב, אלא אם כן הוא עוזר ליצור ערך".

ניהול שרשרת האספקה יכול להשפיע בצורה משמעותית על מספר גורמים בחישוב EVA :

  • החל מפרודוקטיביות הנכסים – לקבל יותר מתוך הנכסים הקיימים, ע"י אימוץ המודל המתאים עבור הקיים ושיפורו ע"י הוספה של החוסרים ליצירת ביצועים אופטימליים.
  • על ידי הקטנת חללים בחלקים שונים בתהליך, בניהול המלאי הפיזי ובניהול שיטת פעילות הציוד והמכונות.
  • באופן קריטי על ידי ניהול המלאי לרמות הנכונות של ההשקעה, ולרמות נכונות של ביצועים

העבודה שלנו בהפחתת זמני המחזור, שיפור גמישות, הפחתת כל נק' הבזבוז וחוסר היעילות משפיעה על רבים מרכיבי המשוואה EVA.

ניהול שרשרת אספקה – בייצור, ברכש, בהפצה פיזית, בתכנון, במערכות מידע, בכל מקום – יכול להזיז את ערכו של EVA כמו שאף אחד אחר לא יכול.

סרגל הישגים מאוזן (BSC)

סרגל ההישגים המאוזן מטפל בהצגת מספר פרספקטיבות בעלות חשיבות עליונה לארגון:

• מבחינה עסקית פנימית – במה עלינו להצטיין?

• נקודת המבט של הלקוח – כיצד הלקוחות רואים אותנו?

• מבחינה פיננסית – איך אנחנו נראים לבעלי המניות?

• תפיסת החדשנות והלמידה – האם אנו מסוגלים להמשיך להשתפר וליצור ערך ?

גישת סרגל ההישגים המאוזן מחבר את קשרי הסיבה ותוצאה של אלמנטים מאקבע הפרספקטיבות.

ישנן וריאציות שונות על נושא סרגל ההישגים המאוזן, אבל הם אינן שימושיות כמו כי אינן מסוגלות להמחיש את הקשר המשמעותי בין פרספקטיבה אחת לאחרת. כאשר ניתן להמחיש כיצד גורם אחד מוביל לאחר  הרעיון הופך יותר ממעניין, לכזה אשר מנהלים בכירים, רוצים וצריכים לשמוע.

כולם ביחד, עכשיו

כמה חזק הוא זה הרעיון של קשירת ABC, EVA ו-BSC יחד? כמעט לא ייאמן. לדמות ניהול מדיווחו וניהול לעבר מטרות BSC, תוך התמקדות מבחינה פיננסית על ערך כלכלי מוסף – אמיתי (EVA), כאשר ההסתמכות בשלבי התהליך היא היכולת לדעת – באמת – את העלויות והרווחים הקשורים לפעילויות, התהליכים, מוצרי הליבה, והלקוחות העיקריים (ABC).

האם שילוב ואינטגרציה של המתודולוגיות יביאו את ניהול שרשרת האספקה לאוטופיה? ברור שלא. האם זה מעשי אמיתי? עוד איך. האם זה קל? בכלל לא. האם זה שווה את המאמץ? אותם חברות שמבצעות את יישום המהלך הן המובילות ב- cash-to-cash cycle performance, הן המובילות בהשאת ערך לבעלי המניות, הן המובילות בביצועים בתוך הענפים בהם הן פועלות.

האם כולן עושות הכל בצורה מושלמת ABC / BSC / EVA בשילוב ובביצוע? כנראה שלא, אבל הן בהחלט מנסות להגיע לשם.

החלק האנליטי של מחלקת מש"א

כולנו יודעים כי לא מזומן, בניינים, או ציוד – אלא אנשים – הם נשמתו של כל מיזם עסקי. עם זאת, למרבה הפלא, מעולם לא היתה דרך אמינה לכמת את התרומה של ההון האנושי של החברה לרווח … בהתבססות על שנים של מחקר כמותי ואיכותי הצליח ג'אק פיץ לספק פריצת דרך בדמות מתודולוגיה למדידת ההשפעה על השורה התחתונה כתלות בביצועי העובד. ספר זה מציע שילוב נדיר של מומחיות ניהול בשילוב מדדים כמותיים, המאפשרים למנהלים ואנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש להבין כיצד לאמוד עלויות ותפוקת עובדים באמצעות התייחסות לשלוש רמות השפעה: * ארגוניים (תרומות למטרות החברה) * פונקציונלית (השפעה על שיפור התהליך) * משאבי אנוש וניהול (ערך מוסף על ידי חמש פעילויות בסיסיות של מחלקת משאבי אנוש). כאשר עלויות כח האדם מגיעות לסדרי גודל של  40% מסך עלויות החברה , היום יותר מתמיד חשוב, שמנהלים ידעו לבצע הערכות מדוייקות יותר בדבר העלות והתועלת הכרוכות בפיתוח משאב זה.

שני מדדים מעניינים מתחום משאבי אנוש:

מדד

מדוע מדד זה חשוב?

כיצד מודדים את זה?

HCVA- human capital value added

מדד זה מציג לנו את רווחיותו של עובד ממוצע ומאפשר לנו להשוות ביצועים לחברות דומות. מדד זה מאפשר להצדיק את פעילות המחלקה ולהפוך את תפיסת התקציב שלה מהוצאה להשקעה

המדד מנטרל את ההוצאות הקשורות באופן ישיר להעסקת עובדים מהוצאות החברה ומנתח את הרווח שלה ביחס לכמות העובדים.

Training return on investment

 מדד זה מאפשר לבחון את כדאיות ההכשרה/ הסדנא/ מיזם שיצרה מחלקת מש"א ובאמצעות שימוש עקבי, ליצור שיפור מתמיד ואופטימיזציה של המשאבים המוקצים לטובת הפעילות והערך המתקבל

 המדד משתמש ב-5 שלבים המובילים לשורה תחתונה של ניתוח תרומה אל מול עלות וקבלת ROI  לפעילות שנערכה.

התועלת ממדידה בתחום משאבי אנוש:

  • ביקורת על הפעילות ויכולת מתמדת לשפר ביצועים
  • משפר את תהליך התכנון של המחלקה
  • מאפשר לקשור את הפעילויות למטרות אחרות של הארגון
  • מכמת עבור הארגון את התועלת עבורו (במונחים כספיים) מפעילויות המחלקה

ספרו של ג'אק פיץ:

The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value of Employee Performance by Dr. Jac Fitz-enz

 ROI of human capital