להפוך לארגון מבוסס תהליכים

ניהול מבוסס תהליכים מורכב מתיעוד מקצה-לקצה, שיפור (החל מנקודתי ועד למתמשך), וניהול תהליכים ארגוניים. החלטות מסתמכות על מידע ונתונים ומתבססות בין היתר על מדדי שביעות רצון של לקוחות, איכות, דייקנות, ועלות. האחריות של ניטור ביצועי תהליכים והנחיית שינויי והתאמות תהליכים שייכת ליועץ תהליך או מנהל. ניהול תהליכים מתאפשר באופן דרמטי על ידי טכנולוגית ניהול תהליכים עסקיים.

בשורה התחתונה, מבנה התהליך וממשל התהליך  הם תשתית המעבר לניהול מבוסס תהליכים.

יישור מחדש סביב תהליכים

מאמצים ליצירת תהליך מוצלח של עיצוב תהליכים מחדש בתחום אחד יהיו לזרז לשינוי בחלקים אחרים של המערכת הארגונית. במקרים מסוימים, שינויים אלו נדרשים לצורך הטמעת היישום של שיפור תהליך ספציפי. במקרים מסוימים, שיפור ועיצוב תהליכים מחדש עשוי להוביל את הארגון לשינוי בקנה מידה מלא, כגון התקדמות למבנה מטריציוני או ארגון מבוסס תהליכים. על מנת להיות מיושר באופן מלא סביב תהליכי העבודה, הארגון חייב לקחת בחשבון את התחומים הבאים:

בין-אישי

  • ראשי מחלקות חסרי עניין או מוטיבציה, חייבים להתפתח למנהיגים אשר רואים עצמם כחוליות מקשרות בשרשרת של יצירת ואספקת ערך
  • האם מנהלי מחלקות ובעלי התהליכים מכבדים זה את זה? האם יש מספיק כבוד הדדי אשר מנחה אותם בקבלת ההחלטות והפעילויות כך שהם משקללים את ההשפעות ההדדיות זה על זה ולא מתוך הכרח של מדיניות או מבנה?
  • האם יש רשת פורמאלית של מערכות יחסים שמשלים ולא מערער את מבנה המטריצה הרשמי?

קונספטואלי

  • מפקחים ומנהלים חייבים לעבור מכיבוי האש לפתרון בעיות מובנה, מבוסס עבודת צוות תוך שימוש בכלים לשיפור תהליכים
  • הארגון צריך חזון ואסטרטגיה כדי לספק קשר וכיוון תוך שהופך להיות יותר ממוקד תהליכים. מהלך זה מוביל לארגון אופקי בניגוד להפרדה אנכית המבוססת על יחידות פונקציונליות.
  • האסטרטגיה העסקית צריכה להיות מקושרת לתהליכים באמצעות מנגנונים כגון סרגל הישגים המאוזן.
  • איסוף ודיווח נתונים חייב לעבור מביצועים מחלקתיים/ של פרטים למדידת ביצועי תהליך תוך הדגשת דרישות לקוח קריטיות.
  • אמונות והנחות לגבי שורשן של בעיות צריכות להתמקד בתהליכים ולא אנשים.
  • מתודולוגיות תהליך דוגמת: Six Sigma , ניהול רזה (lean), עיצוב מחדש ושיפור תהליכים כמו גם עקרונות עיצוב תהליכים הם חלק מארסנל הכלים שיש לעשות בו שימוש בכל הארגון.
  • האם המנהלים הבכירים של הארגון "חושבים בצורה תהליכית?", כלומר, האם הם מתרגמים תוכניות לדרישות ביצועים תהליכיות ולא מטלות פונקציונליות?
  • האם הם (המנהלים הבכירים) רואים יכולת תהליכית כנכס אסטרטגי שיש לטפח ולמנף?
  • האם הם (המנהלים הבכירים) מאזנים את הארגון בעל ההרגלים הפונקציונאליים-האנכיים של החברה עם מבנה הניהול התהליכי-אופקי?
  • האם הם (המנהלים הבכירים) מקצים משאבים בהתאם לדרישות התהליכיות?
  • האם יש הבנה משותפת ונרחבת של הניהול התהליכי שמושכת את תשומת לב לזרימה אופקית של עבודה ולא להיררכיות אנכיות של שליטה ותקשורת?
  • האם אנשים משתמשים במינוח תהליכי במפגשי עבודה יומיומיים מבלי שלשומע יש צורך להוציא מילון?

תרבותי

  • ערכי הארגון צריכים להשתנות מהכרה ביחד למצוינות בתהליכים
  • תמונות, גרפים, וסיפורים צריכים להיות בשימוש על מנת להאיר ולמקד את תשומת הלב בהצלחות של שיפור תהליכים
  • האם ישנם ערכים חזקים הנוגעים לתיאום בין ובתוך צוותי התהליכים?
  • האם ישנן נורמות חזקות נגד בניית "ממלכות" בתוך הארגון ויצירת גבולות בין מחלקות ויחידות?
  • האם גיבורי התרבות של הארגון הם אלו המוצאים פתרונות תהליכיים ולא אלו שפועלים בצורה חופשית ללא כיוון ממוקד וידוע?
  • האם שגיאות נתפסות כהזדמנויות לשיפור תהליכים ולא כהוכחות לכשלונות אנוש?

מבני

  • הארגון זקוק לגוף שלטוני פורמלי המפקח על תהליכים ארגוניים, הקצאת משאבים, מתעדף יוזמות ובונה קישורים של התהליכים לאסטרטגיה.
  • מנחה תהליך או בעלים מצוות לכל צוות האחראי לתהליך.
  • מנהלים ומפקחים שכבר אינם נחוצים לביצוע קבלת ההחלטות כפי שהיה בעבר, יש להעבירם לתפקיד של מאמן/ מנחים במקומות בהם יש צורך.
  • מערכת תגמול פורמאלית (דוגמת תמרוץ מנהלים), חייבת להשתנות כך שתתבסס על ידע ותוצאות. תמרוץ פרטים צריך להשתנות כך שיהפוך לתמרוץ על בסיס תוצאות צוותיות ותוצאות תהליך.
  • תיאורי תפקיד צריכים להשתנות כך שיעצימו מולטי-מיומנויות ויכולות חוצות פונקציות. גם המבנה צריך להיות בעל התאמה ויכולת הכלה התפקידים בדרישות המיומנויות והידע החדשים.
  • שינויים בסוגי הקריירות המסורתיים צריכים לכלול יותר החלפות תפקידים אופקיות מאשר סולם תפקידי פונקציונאלי מיושן.
  • מבנה ואופן עבודת התקציב צריך לעבור שינוי. תמחיר ABC יעזור להתגבר על בעיות של חשבונאות ניהולית כך שרווחיותו האמיתית של מוצר, לקוח או שוק תוכל להתברר.
  • יש לייצר ולהפיץ הצהרות מדיניות כך שיקבלו חשיפה. "אין לבצע שינויים בתהליך ללא סקירה ואישור של בעל האחריות לתהליך"

טכנולוגי

  • יש להשתמש בתוכנות על מנת למדל, לבחון ולשפר תהליכים
  • האם תשתית המידע של הארגון מעוצבת כך שמידע על התהליכים יהיה נגיש לכל?

היחיד

  • לכל רמות המנהלים בארגון צריכה להיות הכשרה במתודולוגיות: lean, six sigma, עיצוב מחדש, שיפור תהליכים ועקרונות עיצוב תהליכים
  • האם ישנם מספיק עובדים בארגון המסוגלים לבצע איפיון תהליך, סימולציית תהליך ושיפור תהליך?
  • האם המנהלים מבינים כי לימוד של ניתוח תהליך הוא מרכיב קריטי להתפתחות המקצועית שלהם?
  • האם תהליך המיון והגיוס של הארגון מכוון לגיוס של מועמדים בעלי אוריינטציה לראייה תהליכית?
  • האם אסטרטגיות קידום המנהלים בארגון מוקיעות אנשים המונעים לכח ושליטה וממוקדות באלו בעלי הנטייה לתמוך בזרימת התהליכים דרך כלל חלקי הארגון?

פוליטי

  • הזדמנויות התפתחות והתקדמות בקריירה צריכות להיות זמינות רק עבור אלו אשר אימצו כלים ומתודולוגיות לשיפור תהליכים
  • האם עובדים/ מנהלים אשר משתמשים בבעיות החברה על מנת לקדם את האג'נדה האישית שלהם או לצבור כח נדחקים החוצה מהארגון?
  • האם שגשוג הארגון הוא הגורם העיקרי בכל דיון וקבלת החלטות בכל הרמות?
  • האם מנהלים בכירים נמנעים מלייצר בריתות על מנת לשמור על תפקידם ופועלים בצורה מקצועית באמצעות מתן מענה פתוח וכנה לאתגרים העומדים בפני הארגון?

כפי שמלמד אותנו המאמר, משימת המעבר לארגון ממוקד תהליכים היא אינה פשוטה. בנוסף המעבר קורה במימדים רבים, כאשר הטכנולוגיה מהווה רק מימד בודד בין רבים. בהתאם לכך, כאשר ישנם יתרונות רבים לתוכנות ניהול תהליכים מודרניות, מחלקת הIT, האנליסטים ואחרים המעורבים ביוזמות ניהול התהליכים צריכים לראות את הארגון כשלם אשר לכל חלקיו חלק וצורך בתהליך.

כאשר כל מימדי הארגון מוגדרים, מנוהלים ונתמכים אז הסיכויים שתהליך השינוי של הארגון יצלח הופכים גבוהים הרבה יותר.