ההפסד שלא ניתן לקרוא עליו בדוחות החשבונאיים

לדעת מהיכן נובעות העלויות = לחסוך הוצאות מיותרות = להגדיל רווחים

רבות דובר במסדרונות ההנהלות הבכירות על הצורך לנהל ולשלוט על מה שאכן קורה בתהליך שרשרת האספקה ועל מה שאנו מקווים שיקרה בתהליך זה. אבל האמת היא שקשה לכמט מה הן ההשלכות הפיננסיות של בחירה כזאת או אחרת בתהליך ועד כמה מנוף והשפעה יש לנושא זה על הצלחת החברה לעמוד ביעדים שאליה היא שואפת להגיע.

במבט על חלופות דוגמת ABC (Activity Based Costing), BSC (Balanced ScoreCard) או EVA (Economic Value Added) כל אחד מהם מאפשר מבט מנקודה שונה על הביצועים הפיננסים של החברה. שילובם מספק תצוגה עוצמתית של התפקוד הכללי.

פעילות מבוסס תמחיר (ABC)

כאשר בוחנים את העלויות הנלוות, תמחיר ABC יכול להביא לידי חשיפת נתונים קריטיים ונק' מפתח חשובות לקבלת החלטות תפעוליות אסטרטגיות על ידי הצגה של עלויות המוצר על כלל המרכיבים שאפשרו את ייצורו בדגש על התקורות אשר בעייתיות לכימוט.

יתרונותיו הנוספים של ABC:

• מאפשר להראות עד כמה שינויים של מערך השירות משפיעים על העלות – והרווחיות.

• ניתן לקשר עלויות עקיפות / משאבים עם לקוחות מסוימים וזרמי אספקה

• יוצר התמקדות על פעילויות ותהליכים בעלי עלות גבוהה.

• מאפשר מבט  – שלם יותר, מדויק יותר – טוב יותר של העלויות בשרשרת האספקה

ערך כלכלי מוסף (EVA)

כלי זה הוא רב עוצמה לניתוח ביצועי החברה,  כאשר חשיבותו נובעת מהתפיסה הרווחת כי "שום דבר שאנחנו עושים אינו חשוב, אלא אם כן הוא עוזר ליצור ערך".

ניהול שרשרת האספקה יכול להשפיע בצורה משמעותית על מספר גורמים בחישוב EVA :

  • החל מפרודוקטיביות הנכסים – לקבל יותר מתוך הנכסים הקיימים, ע"י אימוץ המודל המתאים עבור הקיים ושיפורו ע"י הוספה של החוסרים ליצירת ביצועים אופטימליים.
  • על ידי הקטנת חללים בחלקים שונים בתהליך, בניהול המלאי הפיזי ובניהול שיטת פעילות הציוד והמכונות.
  • באופן קריטי על ידי ניהול המלאי לרמות הנכונות של ההשקעה, ולרמות נכונות של ביצועים

העבודה שלנו בהפחתת זמני המחזור, שיפור גמישות, הפחתת כל נק' הבזבוז וחוסר היעילות משפיעה על רבים מרכיבי המשוואה EVA.

ניהול שרשרת אספקה – בייצור, ברכש, בהפצה פיזית, בתכנון, במערכות מידע, בכל מקום – יכול להזיז את ערכו של EVA כמו שאף אחד אחר לא יכול.

סרגל הישגים מאוזן (BSC)

סרגל ההישגים המאוזן מטפל בהצגת מספר פרספקטיבות בעלות חשיבות עליונה לארגון:

• מבחינה עסקית פנימית – במה עלינו להצטיין?

• נקודת המבט של הלקוח – כיצד הלקוחות רואים אותנו?

• מבחינה פיננסית – איך אנחנו נראים לבעלי המניות?

• תפיסת החדשנות והלמידה – האם אנו מסוגלים להמשיך להשתפר וליצור ערך ?

גישת סרגל ההישגים המאוזן מחבר את קשרי הסיבה ותוצאה של אלמנטים מאקבע הפרספקטיבות.

ישנן וריאציות שונות על נושא סרגל ההישגים המאוזן, אבל הם אינן שימושיות כמו כי אינן מסוגלות להמחיש את הקשר המשמעותי בין פרספקטיבה אחת לאחרת. כאשר ניתן להמחיש כיצד גורם אחד מוביל לאחר  הרעיון הופך יותר ממעניין, לכזה אשר מנהלים בכירים, רוצים וצריכים לשמוע.

כולם ביחד, עכשיו

כמה חזק הוא זה הרעיון של קשירת ABC, EVA ו-BSC יחד? כמעט לא ייאמן. לדמות ניהול מדיווחו וניהול לעבר מטרות BSC, תוך התמקדות מבחינה פיננסית על ערך כלכלי מוסף – אמיתי (EVA), כאשר ההסתמכות בשלבי התהליך היא היכולת לדעת – באמת – את העלויות והרווחים הקשורים לפעילויות, התהליכים, מוצרי הליבה, והלקוחות העיקריים (ABC).

האם שילוב ואינטגרציה של המתודולוגיות יביאו את ניהול שרשרת האספקה לאוטופיה? ברור שלא. האם זה מעשי אמיתי? עוד איך. האם זה קל? בכלל לא. האם זה שווה את המאמץ? אותם חברות שמבצעות את יישום המהלך הן המובילות ב- cash-to-cash cycle performance, הן המובילות בהשאת ערך לבעלי המניות, הן המובילות בביצועים בתוך הענפים בהם הן פועלות.

האם כולן עושות הכל בצורה מושלמת ABC / BSC / EVA בשילוב ובביצוע? כנראה שלא, אבל הן בהחלט מנסות להגיע לשם.

החלק האנליטי של מחלקת מש"א

כולנו יודעים כי לא מזומן, בניינים, או ציוד – אלא אנשים – הם נשמתו של כל מיזם עסקי. עם זאת, למרבה הפלא, מעולם לא היתה דרך אמינה לכמת את התרומה של ההון האנושי של החברה לרווח … בהתבססות על שנים של מחקר כמותי ואיכותי הצליח ג'אק פיץ לספק פריצת דרך בדמות מתודולוגיה למדידת ההשפעה על השורה התחתונה כתלות בביצועי העובד. ספר זה מציע שילוב נדיר של מומחיות ניהול בשילוב מדדים כמותיים, המאפשרים למנהלים ואנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש להבין כיצד לאמוד עלויות ותפוקת עובדים באמצעות התייחסות לשלוש רמות השפעה: * ארגוניים (תרומות למטרות החברה) * פונקציונלית (השפעה על שיפור התהליך) * משאבי אנוש וניהול (ערך מוסף על ידי חמש פעילויות בסיסיות של מחלקת משאבי אנוש). כאשר עלויות כח האדם מגיעות לסדרי גודל של  40% מסך עלויות החברה , היום יותר מתמיד חשוב, שמנהלים ידעו לבצע הערכות מדוייקות יותר בדבר העלות והתועלת הכרוכות בפיתוח משאב זה.

שני מדדים מעניינים מתחום משאבי אנוש:

מדד

מדוע מדד זה חשוב?

כיצד מודדים את זה?

HCVA- human capital value added

מדד זה מציג לנו את רווחיותו של עובד ממוצע ומאפשר לנו להשוות ביצועים לחברות דומות. מדד זה מאפשר להצדיק את פעילות המחלקה ולהפוך את תפיסת התקציב שלה מהוצאה להשקעה

המדד מנטרל את ההוצאות הקשורות באופן ישיר להעסקת עובדים מהוצאות החברה ומנתח את הרווח שלה ביחס לכמות העובדים.

Training return on investment

 מדד זה מאפשר לבחון את כדאיות ההכשרה/ הסדנא/ מיזם שיצרה מחלקת מש"א ובאמצעות שימוש עקבי, ליצור שיפור מתמיד ואופטימיזציה של המשאבים המוקצים לטובת הפעילות והערך המתקבל

 המדד משתמש ב-5 שלבים המובילים לשורה תחתונה של ניתוח תרומה אל מול עלות וקבלת ROI  לפעילות שנערכה.

התועלת ממדידה בתחום משאבי אנוש:

  • ביקורת על הפעילות ויכולת מתמדת לשפר ביצועים
  • משפר את תהליך התכנון של המחלקה
  • מאפשר לקשור את הפעילויות למטרות אחרות של הארגון
  • מכמת עבור הארגון את התועלת עבורו (במונחים כספיים) מפעילויות המחלקה

ספרו של ג'אק פיץ:

The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value of Employee Performance by Dr. Jac Fitz-enz

 ROI of human capital

מפצחים את קוד המורכבות

מנהלים צריכים להבחין בין שתי מורכבויות עיקריות – מוסדית ואישית. יכולת הבחנה ביניהן והיכולת לדעת היכן להתערב, הן המפתחות לניהולן באופן אפקטיבי, שיצור ערך לארגון ולעיתים יוביל ליתרון תחרותי של ממש.

חברות רבות כיום מציגות למנהלים מגוון של מורכבויות, כך למשל חברות שמפתחות מוצרים במדינה אחת, מייצרות בשנייה ומוכרות בשלישית, או חברות עם סגמנטציה גבוהה שדורשת התמודדות עם פורט-פוליו עמוס במוצרים מבודלים זה מזה וכדומה.

לרוב, מנהלים מתייחסים למורכבויות אלו כאל בעיות שיש להתגבר עליהן על ידי פישוט המורכבות. למשל, מיקוד המבנה הארגוני בחתך גיאוגראפי, או פונקציונאלי.

הגישה המוצגת כאן מבוססת על מחקר של מקינזי שהקיף 1150 מנהלים בכירים של חברות גדולות, בפריסה גלובלית. הגישה גורסת שעל חברות וארגונים לראות במורכבויות הזדמנויות שניתן לנצלן ליצירת מקור רווחים נוסף ואף יתרון תחרותי ארוך טווח. בניהול נכון, מורכבויות יכולות להפוך את הארגון לגמיש יותר ולשפר את יכולותיו להתמודד עם עולם העסקים הדינאמי.

על מנהלים להבחין בין שתי מורכבויות עיקריות – מוסדית ואישית. הראשונה עוסקת בכמות ובמאפיינים של הממשקים וה-SLA בין מחלקות ופונקציות שונות בארגון, והשנייה עוסקת באופן שבו מנהלים ועובדים בארגון מתמודדים עם מורכבות.

להרחבה, ראה בתרשים שלפניך את "מיפוי המורכבות", המציג כיצד החלטות אסטרטגיות, גורמי חוץ, החלטות ארגוניות והחלטות תפעוליות מרכיבות את פאזל המורכבות בארגון

מפת המורכבות

מרבית אנשי העסקים מתמקדים בעיקר במורכבויות מוסדיות, ולכן נכשלים להבחין שסוגים מסוימים של מורכבויות, באם מנוהלות בצורה נכונה, יכולות להוות הזדמנות ליצירת ערך ללא יצירת מורכבויות נוספת ברמת האישית. מורכבות מוסדית עשויה להגדיל את גמישות הארגון ולהוביל אותו לנצל הזדמנויות אסטרטגיות חדשות.

בתרשים הבא ניתן לראות "יצירת ערך המורכבות". חברות בעלות הנהלות חזקות ויכולות בינתחומיות גבוהות מצליחות ליצור ערך ביתר קלות כאשר הן מתמודדות עם מורכבויות אסטרטגיות. לעומתן, חברות בעלות הנהלות חלשות יחסית ויכולות בינתחומיות נמוכות הורסות ערך כאשר הן נתקלות במורכבויות אסטרטגיות.

מורכבות יוצרת ערך

ארגונים ומנהלים חייבים ליישם נכון שלושה מרכיבים קריטיים אלה, כדי לעבור מניהול מורכבות לניהול היוצר ערך:

  1. שינוי והתאמה של המבנה הארגוני כך שיתמוך בצורה אופטימאלית באסטרטגיית הארגון.
  2. תיאום בין תהליכים חוצי ארגון, בעיקר על ידי שיפור ממשקים ו-SLA, בנייה של נהלים ושגרות עבודה תומכים ורתימה של בעלי העניין ומערכות המידע בתהליכים.
  3. בניית יכולות ניהוליות, למשל על ידי אימון והדרכת מנהלים.

כל מרכיב הינו קריטי ודורש מיקוד בחשיבה על מורכבות ברמה האישית, אך ראשית מנהלים צריכים לזכור שלעיתים לא תהיה מניעה מעיצוב מחדש של תהליכים ו/או מעיצוב מחדש של המבנה הארגוני כולו.

 קישור: http://www.mckinseyquarterly.com/article_abstract_visitor.aspx?ar=2001&L2=18

 מקור:

הרבעון של מקינזי – ראי שמות המחברים בכותרת המשנה.

איך אני נתפס בעיני הלקוח? סודות המומחים

מה שלא נמדד לא מנוהל, ומה שלא מנוהל סופו להגיע לכשלון. בין כל אותם סוגי מדדים שהארגון משתמש בהם, אני אתמקד כעת במדדים אשר בוחנים כיצד הלקוח רואה את הארגון.

נקודת מבטו של הלקוח

ללא שקיפות מלאה של תהליך החלטת  הקניה של הלקוח, קשה מאוד לקשר באופן אפקטיבי בין מאמצי השיווק לבין התרומה לתזרים בשורה התחתונה. על מנת ליצור קישור זה יש להתבונן במרכיבים הקריטיים שמניעים את ביצועי השיווק – נתונים, כלים, אנשים ותהליכים. בדרך כלל, ארגונים מודדים היטב קמפיינים בודדים, אך חסרים מערכת מדידה הבוחנת את מאמצי השיווק מפרספקטיבת הלקוחות.

 התועלות של יישום מוצלח של מערכת מדידה ממוקדת לקוחות הינן מערכת יחסים טובה יותר עם הלקוחות, הקטנת העלות פר מכירה והעלאת שיעורי התגובה למאמצי השיווק.

המסר השיווקי הנכון בזמן הנכון, אינו רק מנטרה, זוהי דרך להראות ללקוח שהאזינו לצרכיו ונתנו מענה הולם, כל זאת בכדי לייצר ערך עבורו. באותו האופן הכדור ידע להתגלגל בחזרה ליצירת ערך מהלקוח עבור הארגון.

מספר דוגמאות למדדים מובילים לבחינת פרספקטיבת הלקוח:

מדד

מדוע מדד זה חשוב?

כיצד מודדים את זה?

NPS- Net Promoter Score

מדד זה נמצא במחקרים כחוזה ליכולת גידול של חברה וכמצביע על יתרון יתחרותי מובהק.

המדד מבוסס על הנחת היסוד כי לקוחות הארגון מתחלקים ל-3 קבוצות: מקדמים, בלתי פעילים ומעכבים.

המדד בא לבדוק בשאלון קצר וממוקד את תפיסת הארגון בעייני לקוחותיו ובדגש על "האם ימליצו עליו אל מול חבריהם?". בעידן שבו הערך ללקוח משמש כערך עליון ותהליך קבלת החלטות צרכנות נקבע בעיקר על פי מידע מהסביבה הקרובה, מדד זה הוא מצפן לפעילות הארגון.

OSOF- Online Share Of Voice

מדד זה נותן לך תובנה על רוח השיח הציבורי המתנהל ברשת בהקשר של המותג שלך ומותגים מתחרים

הקטר הטכנולוגי לא מפסיק לדהור ונכון להיום קיימות התוכנות שסוקרות מדיות חברתיות ומוצאות המקומות בהם אוזכר המותג שלך ומאבחנות האם הוא אוזכר באופן שלילי או חיובי. הקמפיין החדש והמסר שהארגון כיוון אליו , לאו דווקא משקף את רוח השיח הציבורי. מדד זה בא לתת לך אפשרות להאזין לדברים החשובים לך שנשמעים בכל מקום ובכל זמן.

Brand Equity

מדד זה קורא את עוצמת וחוזק המותג ומאפשר להסיק על יציבות ופוטנציאל עתידי של הארגון

מושגים כגון "מודעות למותג", "יחס למותג" "תפיסת המותג" הם רק חלק משלל מושגים אשר בניתוח משולב שלהם מאפשרים הרכבת תמונה אשר מייצגת את עוצמת המותג ויעזרו לארגון להבין כיצד עליהם להמשיך בכדי להמשיך ולהעצים את כוחם בשוק.

לקריאת מאמר בנושא מבית Quearo:

Measurement Should Be From the Customer's Point of View

By Julie Phillips Baker, Quaero

http://quaero.csgi.com/blog/137-measurement_from_the_customers_point