לדעת מהיכן נובעות העלויות = לחסוך הוצאות מיותרות = להגדיל רווחים רבות דובר במסדרונות ההנהלות הבכירות על הצורך לנהל ולשלוט על מה שאכן קורה בתהליך שרשרת האספקה ועל מה שאנו מקווים שיקרה בתהליך זה. אבל האמת היא שקשה לכמט מה הן ההשלכות הפיננסיות של בחירה כזאת או אחרת בתהליך ועד כמה מנוף והשפעה יש לנושא זה על הצלחת החברה לעמוד ביעדים שאליה היא שואפת להגיע. במבט על חלופות דוגמת ABC (Activity Based Costing), BSC (Balanced ScoreCard) או EVA (Economic Value Added) כל אחד מהם מאפשר מבט מנקודה שונה על הביצועים הפיננסים של החברה. שילובם מספק תצוגה עוצמתית של התפקוד הכללי. |
פעילות מבוסס תמחיר (ABC) כאשר בוחנים את העלויות הנלוות, תמחיר ABC יכול להביא לידי חשיפת נתונים קריטיים ונק' מפתח חשובות לקבלת החלטות תפעוליות אסטרטגיות על ידי הצגה של עלויות המוצר על כלל המרכיבים שאפשרו את ייצורו בדגש על התקורות אשר בעייתיות לכימוט. יתרונותיו הנוספים של ABC: • מאפשר להראות עד כמה שינויים של מערך השירות משפיעים על העלות – והרווחיות. • ניתן לקשר עלויות עקיפות / משאבים עם לקוחות מסוימים וזרמי אספקה • יוצר התמקדות על פעילויות ותהליכים בעלי עלות גבוהה. • מאפשר מבט – שלם יותר, מדויק יותר – טוב יותר של העלויות בשרשרת האספקה |
ערך כלכלי מוסף (EVA) כלי זה הוא רב עוצמה לניתוח ביצועי החברה, כאשר חשיבותו נובעת מהתפיסה הרווחת כי "שום דבר שאנחנו עושים אינו חשוב, אלא אם כן הוא עוזר ליצור ערך". ניהול שרשרת האספקה יכול להשפיע בצורה משמעותית על מספר גורמים בחישוב EVA :
העבודה שלנו בהפחתת זמני המחזור, שיפור גמישות, הפחתת כל נק' הבזבוז וחוסר היעילות משפיעה על רבים מרכיבי המשוואה EVA. ניהול שרשרת אספקה – בייצור, ברכש, בהפצה פיזית, בתכנון, במערכות מידע, בכל מקום – יכול להזיז את ערכו של EVA כמו שאף אחד אחר לא יכול. |
סרגל הישגים מאוזן (BSC) סרגל ההישגים המאוזן מטפל בהצגת מספר פרספקטיבות בעלות חשיבות עליונה לארגון: • מבחינה עסקית פנימית – במה עלינו להצטיין? • נקודת המבט של הלקוח – כיצד הלקוחות רואים אותנו? • מבחינה פיננסית – איך אנחנו נראים לבעלי המניות? • תפיסת החדשנות והלמידה – האם אנו מסוגלים להמשיך להשתפר וליצור ערך ? גישת סרגל ההישגים המאוזן מחבר את קשרי הסיבה ותוצאה של אלמנטים מאקבע הפרספקטיבות. ישנן וריאציות שונות על נושא סרגל ההישגים המאוזן, אבל הם אינן שימושיות כמו כי אינן מסוגלות להמחיש את הקשר המשמעותי בין פרספקטיבה אחת לאחרת. כאשר ניתן להמחיש כיצד גורם אחד מוביל לאחר הרעיון הופך יותר ממעניין, לכזה אשר מנהלים בכירים, רוצים וצריכים לשמוע.
|
כולם ביחד, עכשיו כמה חזק הוא זה הרעיון של קשירת ABC, EVA ו-BSC יחד? כמעט לא ייאמן. לדמות ניהול מדיווחו וניהול לעבר מטרות BSC, תוך התמקדות מבחינה פיננסית על ערך כלכלי מוסף – אמיתי (EVA), כאשר ההסתמכות בשלבי התהליך היא היכולת לדעת – באמת – את העלויות והרווחים הקשורים לפעילויות, התהליכים, מוצרי הליבה, והלקוחות העיקריים (ABC). האם שילוב ואינטגרציה של המתודולוגיות יביאו את ניהול שרשרת האספקה לאוטופיה? ברור שלא. האם זה מעשי אמיתי? עוד איך. האם זה קל? בכלל לא. האם זה שווה את המאמץ? אותם חברות שמבצעות את יישום המהלך הן המובילות ב- cash-to-cash cycle performance, הן המובילות בהשאת ערך לבעלי המניות, הן המובילות בביצועים בתוך הענפים בהם הן פועלות. האם כולן עושות הכל בצורה מושלמת ABC / BSC / EVA בשילוב ובביצוע? כנראה שלא, אבל הן בהחלט מנסות להגיע לשם. |
ארכיון חודשי: יולי 2012
החלק האנליטי של מחלקת מש"א
מפצחים את קוד המורכבות
מנהלים צריכים להבחין בין שתי מורכבויות עיקריות – מוסדית ואישית. יכולת הבחנה ביניהן והיכולת לדעת היכן להתערב, הן המפתחות לניהולן באופן אפקטיבי, שיצור ערך לארגון ולעיתים יוביל ליתרון תחרותי של ממש. |
חברות רבות כיום מציגות למנהלים מגוון של מורכבויות, כך למשל חברות שמפתחות מוצרים במדינה אחת, מייצרות בשנייה ומוכרות בשלישית, או חברות עם סגמנטציה גבוהה שדורשת התמודדות עם פורט-פוליו עמוס במוצרים מבודלים זה מזה וכדומה. לרוב, מנהלים מתייחסים למורכבויות אלו כאל בעיות שיש להתגבר עליהן על ידי פישוט המורכבות. למשל, מיקוד המבנה הארגוני בחתך גיאוגראפי, או פונקציונאלי. הגישה המוצגת כאן מבוססת על מחקר של מקינזי שהקיף 1150 מנהלים בכירים של חברות גדולות, בפריסה גלובלית. הגישה גורסת שעל חברות וארגונים לראות במורכבויות הזדמנויות שניתן לנצלן ליצירת מקור רווחים נוסף ואף יתרון תחרותי ארוך טווח. בניהול נכון, מורכבויות יכולות להפוך את הארגון לגמיש יותר ולשפר את יכולותיו להתמודד עם עולם העסקים הדינאמי. על מנהלים להבחין בין שתי מורכבויות עיקריות – מוסדית ואישית. הראשונה עוסקת בכמות ובמאפיינים של הממשקים וה-SLA בין מחלקות ופונקציות שונות בארגון, והשנייה עוסקת באופן שבו מנהלים ועובדים בארגון מתמודדים עם מורכבות. להרחבה, ראה בתרשים שלפניך את "מיפוי המורכבות", המציג כיצד החלטות אסטרטגיות, גורמי חוץ, החלטות ארגוניות והחלטות תפעוליות מרכיבות את פאזל המורכבות בארגון |
![]() |
מרבית אנשי העסקים מתמקדים בעיקר במורכבויות מוסדיות, ולכן נכשלים להבחין שסוגים מסוימים של מורכבויות, באם מנוהלות בצורה נכונה, יכולות להוות הזדמנות ליצירת ערך ללא יצירת מורכבויות נוספת ברמת האישית. מורכבות מוסדית עשויה להגדיל את גמישות הארגון ולהוביל אותו לנצל הזדמנויות אסטרטגיות חדשות. בתרשים הבא ניתן לראות "יצירת ערך המורכבות". חברות בעלות הנהלות חזקות ויכולות בינתחומיות גבוהות מצליחות ליצור ערך ביתר קלות כאשר הן מתמודדות עם מורכבויות אסטרטגיות. לעומתן, חברות בעלות הנהלות חלשות יחסית ויכולות בינתחומיות נמוכות הורסות ערך כאשר הן נתקלות במורכבויות אסטרטגיות. |
![]() |
ארגונים ומנהלים חייבים ליישם נכון שלושה מרכיבים קריטיים אלה, כדי לעבור מניהול מורכבות לניהול היוצר ערך:
- שינוי והתאמה של המבנה הארגוני כך שיתמוך בצורה אופטימאלית באסטרטגיית הארגון.
- תיאום בין תהליכים חוצי ארגון, בעיקר על ידי שיפור ממשקים ו-SLA, בנייה של נהלים ושגרות עבודה תומכים ורתימה של בעלי העניין ומערכות המידע בתהליכים.
- בניית יכולות ניהוליות, למשל על ידי אימון והדרכת מנהלים.
כל מרכיב הינו קריטי ודורש מיקוד בחשיבה על מורכבות ברמה האישית, אך ראשית מנהלים צריכים לזכור שלעיתים לא תהיה מניעה מעיצוב מחדש של תהליכים ו/או מעיצוב מחדש של המבנה הארגוני כולו.
קישור: http://www.mckinseyquarterly.com/article_abstract_visitor.aspx?ar=2001&L2=18
מקור:
הרבעון של מקינזי – ראי שמות המחברים בכותרת המשנה.
איך אני נתפס בעיני הלקוח? סודות המומחים
מה שלא נמדד לא מנוהל, ומה שלא מנוהל סופו להגיע לכשלון. בין כל אותם סוגי מדדים שהארגון משתמש בהם, אני אתמקד כעת במדדים אשר בוחנים כיצד הלקוח רואה את הארגון. ללא שקיפות מלאה של תהליך החלטת הקניה של הלקוח, קשה מאוד לקשר באופן אפקטיבי בין מאמצי השיווק לבין התרומה לתזרים בשורה התחתונה. על מנת ליצור קישור זה יש להתבונן במרכיבים הקריטיים שמניעים את ביצועי השיווק – נתונים, כלים, אנשים ותהליכים. בדרך כלל, ארגונים מודדים היטב קמפיינים בודדים, אך חסרים מערכת מדידה הבוחנת את מאמצי השיווק מפרספקטיבת הלקוחות. |
||||||||||||
התועלות של יישום מוצלח של מערכת מדידה ממוקדת לקוחות הינן מערכת יחסים טובה יותר עם הלקוחות, הקטנת העלות פר מכירה והעלאת שיעורי התגובה למאמצי השיווק. המסר השיווקי הנכון בזמן הנכון, אינו רק מנטרה, זוהי דרך להראות ללקוח שהאזינו לצרכיו ונתנו מענה הולם, כל זאת בכדי לייצר ערך עבורו. באותו האופן הכדור ידע להתגלגל בחזרה ליצירת ערך מהלקוח עבור הארגון. מספר דוגמאות למדדים מובילים לבחינת פרספקטיבת הלקוח:
|
||||||||||||
לקריאת מאמר בנושא מבית Quearo: Measurement Should Be From the Customer's Point of View By Julie Phillips Baker, Quaero http://quaero.csgi.com/blog/137-measurement_from_the_customers_point |
||||||||||||