מפצחים את קוד המורכבות

מנהלים צריכים להבחין בין שתי מורכבויות עיקריות – מוסדית ואישית. יכולת הבחנה ביניהן והיכולת לדעת היכן להתערב, הן המפתחות לניהולן באופן אפקטיבי, שיצור ערך לארגון ולעיתים יוביל ליתרון תחרותי של ממש.

חברות רבות כיום מציגות למנהלים מגוון של מורכבויות, כך למשל חברות שמפתחות מוצרים במדינה אחת, מייצרות בשנייה ומוכרות בשלישית, או חברות עם סגמנטציה גבוהה שדורשת התמודדות עם פורט-פוליו עמוס במוצרים מבודלים זה מזה וכדומה.

לרוב, מנהלים מתייחסים למורכבויות אלו כאל בעיות שיש להתגבר עליהן על ידי פישוט המורכבות. למשל, מיקוד המבנה הארגוני בחתך גיאוגראפי, או פונקציונאלי.

הגישה המוצגת כאן מבוססת על מחקר של מקינזי שהקיף 1150 מנהלים בכירים של חברות גדולות, בפריסה גלובלית. הגישה גורסת שעל חברות וארגונים לראות במורכבויות הזדמנויות שניתן לנצלן ליצירת מקור רווחים נוסף ואף יתרון תחרותי ארוך טווח. בניהול נכון, מורכבויות יכולות להפוך את הארגון לגמיש יותר ולשפר את יכולותיו להתמודד עם עולם העסקים הדינאמי.

על מנהלים להבחין בין שתי מורכבויות עיקריות – מוסדית ואישית. הראשונה עוסקת בכמות ובמאפיינים של הממשקים וה-SLA בין מחלקות ופונקציות שונות בארגון, והשנייה עוסקת באופן שבו מנהלים ועובדים בארגון מתמודדים עם מורכבות.

להרחבה, ראה בתרשים שלפניך את "מיפוי המורכבות", המציג כיצד החלטות אסטרטגיות, גורמי חוץ, החלטות ארגוניות והחלטות תפעוליות מרכיבות את פאזל המורכבות בארגון

מפת המורכבות

מרבית אנשי העסקים מתמקדים בעיקר במורכבויות מוסדיות, ולכן נכשלים להבחין שסוגים מסוימים של מורכבויות, באם מנוהלות בצורה נכונה, יכולות להוות הזדמנות ליצירת ערך ללא יצירת מורכבויות נוספת ברמת האישית. מורכבות מוסדית עשויה להגדיל את גמישות הארגון ולהוביל אותו לנצל הזדמנויות אסטרטגיות חדשות.

בתרשים הבא ניתן לראות "יצירת ערך המורכבות". חברות בעלות הנהלות חזקות ויכולות בינתחומיות גבוהות מצליחות ליצור ערך ביתר קלות כאשר הן מתמודדות עם מורכבויות אסטרטגיות. לעומתן, חברות בעלות הנהלות חלשות יחסית ויכולות בינתחומיות נמוכות הורסות ערך כאשר הן נתקלות במורכבויות אסטרטגיות.

מורכבות יוצרת ערך

ארגונים ומנהלים חייבים ליישם נכון שלושה מרכיבים קריטיים אלה, כדי לעבור מניהול מורכבות לניהול היוצר ערך:

  1. שינוי והתאמה של המבנה הארגוני כך שיתמוך בצורה אופטימאלית באסטרטגיית הארגון.
  2. תיאום בין תהליכים חוצי ארגון, בעיקר על ידי שיפור ממשקים ו-SLA, בנייה של נהלים ושגרות עבודה תומכים ורתימה של בעלי העניין ומערכות המידע בתהליכים.
  3. בניית יכולות ניהוליות, למשל על ידי אימון והדרכת מנהלים.

כל מרכיב הינו קריטי ודורש מיקוד בחשיבה על מורכבות ברמה האישית, אך ראשית מנהלים צריכים לזכור שלעיתים לא תהיה מניעה מעיצוב מחדש של תהליכים ו/או מעיצוב מחדש של המבנה הארגוני כולו.

 קישור: http://www.mckinseyquarterly.com/article_abstract_visitor.aspx?ar=2001&L2=18

 מקור:

הרבעון של מקינזי – ראי שמות המחברים בכותרת המשנה.